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1. 개요
垂直的 統合, vertical integration경제학자(산업조직론)들이 말하는 수직결합은 생산의 수직계열상에 있는 두 기업이 결합하여 법적으로 하나의 기업이 되는 것이다. 경영학자(경영전략)들이 말하는 수직적 통합은 '부품 생산~유통'의 수직적 가치사슬 중 2개 이상의 가치사슬 활동을 동시에 운영하는 것이다.
약간의 차이가 있는데 경제학자들은 두 기업이 장기계약[1]을 맺는 경우도 수직결합으로 간주한다. 반면 경영학자들은 전략적 제휴라고 부를 것이다.
수직적 통합의 방향에 따라 가를 수 있다. 생산의 흐름은 upstream market[2]에서 downstream market[3]으로 향한다.
- 전방(forward)통합: 후방에서 주도해서 전방을 사들이는 것. 석탄채굴회사가 화력발전소를 사들이는 것.
- 후방(backward)통합: 전방에서 주도해서 후방을 사들이는 것. 화력발전소가 석탄채굴회사를 사들이는 것.
2. 하는 이유
2.1. 편의성
Williamson(1971)은 '기술적 효율성'이라 하였다. 빵의 반죽을 만드는 회사와 빵집이 있다고 하자. 두 회사가 같은 동네에 소재하고 있는데 반죽을 만드는 회사에서 박스에 넣고 배달하고, 빵집에서는 그걸 다시 굽고 있다고 생각해보자. 수직적 통합하면 박스를 생략해도 되니까 비용이 저렴해지는 것이다.2.2. 시장 구조를 고려한 접근
결합을 하는 두 기업이 속해 있는 시장이 어떤 시장구조를 가지고 있는가에 따라 수직결합으로부터 발생하는 이익이 달라지는데, 어떤 수직결합은 이익을 주기 때문에 기업들은 수직적 통합을 한다는 설명이다. 1950년대 이전부터 있었다.선형 수요 가정을 하고, 부품의 고정비율 사용[4]을 가정하자.
Spengler(1950)에 따르면, 2개의 독점기업이 수직결합을 하면 두 기업의 이익이 증가함과 동시에 소비자 잉여 역시 증가한다. 양측 독점기업 모두 독점으로 인한 마진을 가지고 있었는데, 두 기업이 하나가 되면 부품의 공급이 시장거래가 아닌 내부거래를 통해 이루어진다. 생산비용이 절감되니까 독점+독점인데도 불구하고 두 기업의 이익의 합보다 결합기업의 총이익이 더 커지게 된다. 이를 이중마진(double margin)의 제거라고 한다. 생산비용이 절감되기 때문에 최종재 가격은 하락하고 생산은 더 많이 늘어날 것이라고 한다.
Greenhut와 Otha(1976, 1979)에 따르면 최소 한 구조가 경쟁시장인 경우[5] 경쟁시장 쪽에는 마진이 존재하지 않으므로 이중마진의 제거가 일어날 수 없어 Spnegler의 결과가 유효하지 않으며 수직결합이 나타날 수 없다. 하지만 나머지(예:과점-과점)는 수직결합이 나타날 수 있다. 하위시장이 전략적 대체재 관계에 있으면 이 말이 맞다. 하지만 후학들은 과점-과점 관계에서 하위시장이 전략적 보완재 관계에 있을 경우 수직결합이 일어나지 않는다고 보았다. 부품 가격이 올라가면 최종재 가격이 올라가는데 이 경우 하위시장에 있는 기업이 더 큰 이익을 보기 때문이다.
부품의 고정비율 사용 전제를 깰 경우, Vernon과 Graham(1971), Schmalensee(1973)에 따르면 독점-경쟁 시장에서도 수직결합을 할 동기가 존재한다. 독점시장에 있는 전방 기업이 부품을 독점가격으로 팔면 경쟁시장에 있는 후방기업은 그 부품을 안 사고 좀 더 비효율적인 다른 부품으로 대체하면 그만이기 때문이다. 이런 상황에서 수직결합을 하게 되면 양측 이익의 총량이 증가한다. 독점가격으로 부품을 살 필요가 없어지기 때문에, 부품수요를 다른 비효율적인 부품으로 대체할 필요가 없기 때문이다.
그 뒤로도 여러 학자들에 의해 수직결합의 동기와 결과물에 대해 이론이 제시되었다. 예를 들어 독점-과점의 경우, 수직결합이 싼 부품으로 대체를 봉쇄해서 가격인상을 유인할 수도 있다. [6]
2.3. Williamson의 거래비용경제학 (1971)
자세한 내용은 거래비용경제학 참조.특정 고객을 위한 투자가 필요한 경우 시장을 통한 거래관계보다 내부화가 더 유리하다. 예를 들어 자동차회사가 철강회사에서 특수강을 사오는 것보다 직접 제철회사를 보유해서 그들보고 자동차에 딱 맞는 특수강을 만들어오라고 시키는 게 낫다는 것. 그 외에도 시장 내 거래자가 소수일 때 거래관계가 효율적이지 못해서 시장거래비용이 생긴다.
기회주의 역시 원인이다. 포터의 5 Force 모델에서 공급자의 협상력에 해당한다. 슈퍼 을 성격을 지닌 거래 파트너에 의해 불공정하게 이용당할 때 주로 나타난다. 깨기 어려운 계약일수록 기회주의적 공급자가 많이 나타난다. 이런 공급자에게 시달리다 보면 질 낮은 제품을 비싸게 사느니 구매자가 직접 가게를 차리는 것이 후방통합이다.
3. 수직계열상의 법적인 기업결합
수직적 통합 수준을 결정할 때는 통제력, 유연성을 지표로 놓고 고민하는 게 좋다.꼭 100% 수직적 통합만 가능한 건 아니다.
- M&A를 통해 100% 사들임.
2. 합작투자
3. 준통합 [7]: 상호 주식 보유로 어느 정도의 통제가 가능함과 동시에 시장 거래와 유사한 장기 공급 계약을 맺는 형태. (예: 계열화) 이것의 장점은 수직적 통합과 비슷한 수준의 통제가 가능하면서도 시장거래비용/내부거래비용을 최소화할 수 있다는 것이다. 이러면 유연성과 통제력을 동시에 가질 수 있다. 특히 강한 통제가 필요하면 수직적 통합, 높은 유연성이 필요하면 장기공급계약/단기 시장 거래로 이전할 수 있다는 게 장점.
4. 장기 공급 계약
5. 시장을 통해 단기적으로 거래
수직적 통합의 반대 개념은 전략적 아웃소싱이다.
다각화와는 차이가 있다. 가치사슬 상에 있으면 수직적 통합이고 없으면 다각화다.
3.1. 내부화의 관리비용
수직적 통합 역시 M&A 이니만큼 기업의 핵심역량을 이용할 수 있는 활동을 대상으로만 수직적 통합을 하는 것이 적절하다. 서로 다른 성격의 사업을 운영한다면 각 사업 분야에 필요한 핵심 역량의 부재, 내부 조직상의 갈등으로 문제를 겪게 되는 경우가 많다.수직적 통합을 할수록 기업의 유연성[8]은 낮아진다. 전략을 변경할 때 드는 원가가 낮을수록 유연성이 높다. 반대로 말하자면 수직적 통합을 하면 기업의 덩치가 커져서 유연성이 낮아지는 것이다. 기업 의사결정이 불확실할수록 수직적 통합은 최소화하는 게 좋다.
수직적 통합을 통해 공급의 50%는 내부화하고 50%는 공급자에게 사들이는 식으로 공급자의 협상력을 일부 줄이는 것도 가능하다. 이런 식으로 하면 유연성을 최대화하면서도 기회주의를 최소화할 수 있다.
내부화를 하면 할수록 기술 혁신의 인센티브가 떨어진다. 이 역시 수직적 통합에 예상되는 단점이다.
[1] 예: 미국의 석탄 채굴회사와 화력발전소는 50년짜리 석탄공급 계약을 맺는 경우도 있다. 이런 경우 두 회사는 완전히 협력하여 기업운영을 할 수밖에 없다.[2] 생산의 수직계열에서 상위에 있는 시장[3] 생산의 수직계열에서 하위에 있는 시장.[4] 부품을 고정비율로 사용하지 않는다는 것은 부품을 사용하는 기업이 필요에 따라 부품을 다른 부품으로 대체할 수 있다는 것을 의미한다.[5] 독점-경쟁, 경쟁-독점, 경쟁-경쟁 등[6] 대기업의 2PL 물류회사[7] Quasi-Vertical Integration[8] 기업이 전략/조직 차원의 결정을 얼마나 쉽게 변경할 수 있는가에 대한 척도.